Volver a pensar las organizaciones

Hace seis años escribí en agilismo.es sobre una "nueva época". Aquella reflexión nacía de una intuición: el agilismo había llegado a un punto de madurez suficiente como para dejar de discutir únicamente sobre métodos y empezar a discutir sobre organizaciones, estrategia y poder. La conversación era necesaria, pero probablemente llegó en un momento inoportuno. O quizás el contexto todavía no empujaba con suficiente fuerza. Hoy el escenario es distinto.

El detonante inmediato fue este artículo en mi blog sobre los 25 años de Agile. Éste llevó, de esa manera que una cosa lleva a la otra, a organizar un encuentro privado entre profesionales del sector —al que terminamos llamando, medio en broma medio en serio, "evento clandestino". Con la excusa de hablar sobre inteligencia artificial, trabajo del conocimiento, organizaciones y agilidad empresarial, nos juntamos los sospechosos y sospechosas habituales. No hubo keynotes, ni demos, ni pitches... Tampoco demasiadas certezas, la verdad. Y probablemente ahí estuvo gran parte de su valor.

Lo interesante de aquella conversación no fue la tecnología. Fue la sensación compartida de que muchas de las preguntas organizativas que llevamos años tanteando empiezan ahora a convertirse en inevitables. Porque la IA no está entrando únicamente en las herramientas. Está entrando en las cadenas de decisión, en la coordinación entre equipos, en la producción de conocimiento, en la distribución de capacidades y en la relación entre especialización y autonomía. Está alterando costes de coordinación, acelerando ciclos de aprendizaje y tensionando estructuras que ya venían mostrando señales de agotamiento mucho antes de la aparición de los LLM. Y todo esto obliga a volver a pensar cosas que el agilismo, en demasiadas ocasiones, ha terminand simplificando o ni siquiera ha sido capaz de abordar con eficacia.

Agile nació para un problema concreto

Conviene recordar algo que a veces se pierde entre certificaciones, frameworks y eslóganes de marketing: la agilidad, el agilismo, Agile o como le queramos llamar, nació para responder a un contexto histórico muy concreto del desarrollo de software. No era una teoría general sobre organizaciones, ni una filosofía completa de management. De hecho, como decía Steve Denning allá por 2012, "Agile fue inventando por las personas equivocadas". Representaba, ante todo, una respuesta pragmática a un problema de incertidumbre creciente en el desarrollo de software. Una forma distinta de trabajar en entornos donde la planificación predictiva empezaba a mostrar limitaciones evidentes.

Aquellas ideas, recogidas en el Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software, funcionaron porque conectaban razonablemente bien con el contexto tecnológico, económico y organizativo de su época. Equipos más autónomos, ciclos más cortos, feedback frecuente y capacidad de adaptación ofrecían ventajas reales frente a los modelos excesivamente rígidos de finales del siglo XX. El problema es que, durante años, buena parte de la industria ha terminado industrializando las prácticas sin alterar demasiado las estructuras que condicionan realmente el funcionamiento de las organizaciones. Se han multiplicado ceremonias, roles y artefactos. Se ha profesionalizado el delivery ágil. Se ha escalado, certificado y estandarizado. Todos, en mayor o menor medida, hemos participado de ese negocio. Pero en términos generales, las decisiones estratégicas permanecen concentradas, los mecanismos de coordinación continuan creando fricción sistémica y las arquitecturas de poder apenas han cambiado. Peor aún, la agilidad a veces es apenas una capa superficial sobre lógicas obsoletas. Organizaciones que adoptan un lenguaje Lean mientras acumulan "grasa organizativa": capas de coordinación, reporting, dependencias cruzadas y estructuras diseñadas para absorber complejidad a costa de ralentizar la adaptación.

Ojo, con esto no pretendo hacer una crítica moral. Probablemente era difícil que ocurriera otra cosa. Cambiar prácticas es relativamente asequible. Como ya no enseñar Donella Meadows en "Pensando en Sistemas" o Peter Senge en "La Quinta Disciplina", cambiar estructuras de decisión, incentivos y reparto de autoridad es muchísimo más costoso, especialmente en organizaciones grandes.

Pero ahora aparece un factor nuevo: la Inteligencia Artificial. Los LLM en particular, que están acelerando de una manera radical la transformación de empresas en todo el planeta.

La IA está tensionando las estructuras que el agilismo dejó intactas

Sin embargo, la conversación pública sobre IA sigue demasiado atrapada entre dos simplificaciones relativamente cómodas: desde el solucionismo tecnológico de quienes imaginan una nueva reorganización tecnocrática del capitalismo hasta formas diversas de repliegue neoludita. Mientras tanto, en las organizaciones empiezan a aparecer tensiones bastante más concretas. ¿Qué ocurre con las estructuras de coordinación cuando ciertas tareas cognitivas se abaratan drásticamente o incluso dejan de ser realizadas por personas? ¿Qué pasa con los modelos tradicionales de supervisión cuando parte del trabajo especializado se vuelve más accesible? Si se comete un error, ¿quién es responsable? ¿Cómo cambia la relación entre estrategia y ejecución cuando la capacidad de experimentación aumenta? ¿Qué sucede con los mandos intermedios, capas organizativas diseñadas precisamente para procesar información, coordinar dependencias o traducir contexto? Todavía hay más preguntas que respuestas. Y probablemente conviene desconfiar de cualquiera que afirme tener un modelo claro de cómo será todo esto dentro de cinco años. Igual que hace un par de décadas, poner Agile como prefijo a algo no era garantía de nada, añadir IA tampoco lo es ahora.

Pero sí hay algo que parece evidente: muchas organizaciones diseñadas para gestionar escasez de conocimiento empiezan a enfrentarse a escenarios donde el problema principal ya no es exactamente ése. Más bien al contrario. Estamos acumulando datos por encima de nuestras posibilidades y teniendo serios problemas para producir conocimiento relevante con el que tomar decisiones.

Y ahí es donde algunas conversaciones históricas del agilismo vuelven a adquirir relevancia, aunque quizá desde otro lugar. Porque la cuestión ya no es únicamente cómo hacer iteraciones más rápidas o cómo gestionar backlogs de manera más eficiente. La cuestión vuelve a ser cómo diseñar organizaciones capaces de adaptarse cuando cambian simultáneamente tecnología, mercado, capacidades y velocidad de aprendizaje. Eso requiere discutir nuevamente sobre estructuras organizativas, gobernanza, coordinación, diseño de sistemas de trabajo, distribución de autoridad... Se hace imprescindible recuperar pensamiento organizacional más allá del framework de turno. Para ello debemos observar con honestidad qué partes del discurso ágil funcionaron como aproximaciones útiles y cuáles han terminado convertidas en liturgia industrializada. Y, sobre todo, este reto exige espacios donde poder pensar todo esto sin necesidad de convertir cada conversación en contenido monetizable.

Recuperar conversación real

Y es que una de las principales conclusiones que me llevo del "evento clandestino" ha sido precisamente eso. Durante unas horas desapareció la necesidad de vender una metodología, defender una marca personal o aparentar que poseemos certezas absolutas sobre un fenómeno que todavía estamos intentando entender. Más allá de los afectos personales que hay entre muchos del grupo que allí nos reunimos, la conversación pudo moverse entre hipótesis, contradicciones, experiencias prácticas y dudas legítimas. Estoy convencido de que esto es más importante de lo que parece, porque una parte significativa del discurso contemporáneo sobre management y transformación organizativa parece más preocupada por ofrecer seguridad que por comprender lo que está ocurriendo. Demasiadas veces hablamos desde posiciones ya cerradas antes de haber entendido bien el problema. Publicamos conclusiones antes de construir observación compartida. Repetimos modelos heredados mientras el contexto cambia a una velocidad difícil de procesar incluso para quienes trabajamos cerca de estas transformaciones. Y probablemente necesitamos justo lo contrario. Necesitamos más contraste honesto entre experiencia práctica y pensamiento crítico. Más conversación entre personas que están operando dentro de organizaciones reales. Más capacidad para discutir tensiones incómodas sin reducirlas inmediatamente a eslóganes optimistas o distopías simplificadas. Esto es, en buena medida, lo que me gustaría que empezara a ser agilismo.es en esta nueva-nueva etapa. No únicamente una publicación sobre prácticas ágiles más o menos novedosas, ni un medio centrado en comentar tendencias desde la barrera. Mucho menos un escaparate de evangelización. La intención es construir, poco a poco y de manera colectiva, una especie de laboratorio editorial alrededor de las preguntas que empiezan a emerger en esta nueva fase:

• cómo está cambiando el trabajo del conocimiento,
• cómo deben evolucionar las estructuras de coordinación,
• qué capacidades siguen siendo estratégicas,
• qué modelos organizativos empiezan a quedarse obsoletos,
• y qué significa realmente construir organizaciones adaptativas bajo condiciones de cambio mucho más aceleradas.

Seguramente empezaré publicando reflexiones propias como ésta. Creo que es lo más natural. Pero la idea es que esto derive progresivamente hacia un espacio donde recoger conversaciones más amplias, más encuentros entre profesionales —ya sean clandestinos o no—, contraste de experiencias y, en general, construcción colectiva de pensamiento. Insisto, no porque tengamos respuestas definitivas sino porque, precisamente, sospechamos que nadie las tiene todavía. Y quizás éste sea un buen punto de partida.